La herencia del terreno que el testador se comprometió aportar para un desarrollo inmobiliario ya se resolvió, el testamento se ejecutó sin impugnación alguna y los tres hermanos que heredaron el predio son copropietarios, sin disputa alguna entre ellos sobre su participación; sin embargo, las grúas no se han movido ni un milímetro, los trámites para la licencia no han iniciado, aun no se presenta el proyecto al banco que otorgará el financiamiento y, mucho menos, se ha definido el clausulado del fideicomiso de desarrollo.
El problema es más difícil de resolver con un solo instrumento jurídico, que lo que el testamento ya hizo: cada uno de los tres hermanos tiene una visión distinta sobre qué debería ocurrir con el desarrollo. Uno prioriza maximizar el valor de venta de las unidades. Otro prefiere conservar una porción del proyecto como renta de largo plazo. El tercero desconfía en general del ritmo de desembolsos que exige el desarrollador a los inversionistas y presiona por tener un mayor control sobre cada etapa. Ninguno está actuando de mala fe, porque los tres están ejerciendo legítimamente el derecho de voz que su copropiedad les otorga.
Aquí aparece la distinción que separa a las familias empresarias maduras de las que aún no lo son: la transmisión legal de la propiedad, bien resuelta en este caso, no equivale de ninguna manera a la existencia de un mecanismo de decisión colectiva. Un terreno o un desarrollo compartido entre varios copropietarios sin reglas previas sobre cómo se decide, cuando se decide y quién tiene la última palabra ante un eventual empate, convierte cada decisión operativa rutinaria en una negociación desde cero, con el desarrollador y con el banco esperando del otro lado una respuesta que la familia no está estructurada para dar con agilidad.
El testamento ya cumplió su función, por lo que este escenario no exige un instrumento de corrección en esa materia, sino un acuerdo entre los copropietarios pactado antes de que el conflicto de visiones se materialice, con reglas claras sobre cómo se forma la voluntad de los tres hermanos en cada caso (mayoría, unanimidad y votos de calidad), con plazos definidos para evitar que un desacuerdo se convierta en parálisis y, sobretodo, que designe a un solo interlocutor autorizado frente al desarrollador y al banco.
La lección estratégica para cualquier familia propietaria de suelo que participa en un desarrollo conjunto es que la fricción más costosa no suele venir de fuera (del desarrollador, del banco o de la autoridad municipal); sino de adentro, esto es, entre los copropietarios que legítimamente quieren cosas distintas para el mismo activo y que nunca acordaron cómo se resuelve esa diferencia antes de que el proyecto ya estuviera en marcha.
El momento adecuado para pactar este mecanismo es antes de aportar el terreno al vehículo de desarrollo, cuando los tres hermanos todavía pueden negociar entre ellos sin la urgencia de un financiamiento bancario corriendo en paralelo y no cuando el desarrollador ya exige una respuesta unificada bajo presión de calendario, porque una vez que el proyecto está en marcha, cualquier renegociación de las reglas de decisión familiar compite en tiempo y en tensión con las propias presiones comerciales del desarrollo, una combinación que muy pocas veces favorece a la familia.
