Hace tres décadas, un médico tomó la dirección de un laboratorio de análisis clínicos que sus padres habían fundado años atrás junto con otros dos hermanos. Con el tiempo, dos de esos hermanos salieron de la sociedad; el negocio quedó consolidado entre el matrimonio fundador y, más adelante, sus hijos. Un litigio sucesorio complicado (de esos que tardan años y desgastan a toda una familia) terminó por incorporar a un accionista adicional que no tiene un solo vínculo de sangre con la familia: el abogado que llevó el caso, a quien se le retribuyó parte de sus honorarios con una participación en el capital social.

El médico está por retirarse. En su propio testamento, ya formalizado, decidió que la mayor parte de su participación en la empresa pase a uno de sus hijos, tercera generación, y no se reparta en partes iguales entre todos, a quienes distribuyó otros bienes para compensar. En paralelo, con ayuda de otro abogado, la empresa ha empezado a ordenar algunos temas corporativos: actas más recientes y algo de claridad en los libros, lo que es un avance real, aunque todavía incipiente. Y sin embargo, quien dirige el laboratorio hoy vive con una preocupación constante: cómo rendir cuentas de forma impecable a un grupo de socios donde ya existe tensión latente entre la segunda generación, con una tercera generación ya integrándose, antes de que esa tensión encuentre un motivo concreto para estallar.

Este caso, obviamente con elementos alterados para proteger la identidad de la familia, pero con la estructura intacta, tiene algo que lo vuelve valioso más allá de lo anecdótico: ya existen dos testamentos. El de los fundadores, ejecutado hace años. El del director actual, protocolizado y vigente. Documentalmente y en apariencia, la sucesión patrimonial de esta empresa está resuelta dos veces; y aun así, el problema no desaparece, sigue ahí, latente, exigiendo que alguien (en este caso, quien dirige) cargue personalmente con la tarea de sostener la confianza de todos los demás.

Eso es lo que este ensayo busca explicar: por qué un instrumento jurídico perfectamente válido, redactado dos veces, por dos generaciones distintas, no cierra el expediente de una empresa familiar. Y qué es, en realidad, lo que queda abierto.

El diagnóstico: qué resuelve el testamento y qué deja intacto

El testamento, en cualquiera de sus modalidades reconocidas en los Códigos Civiles en el país, cumple una función acotada y la cumple bien: ordena la transmisión de la propiedad de una persona a su fallecimiento. Dice, por ejemplo, quién recibe qué proporción de las acciones o partes sociales de una empresa. Es un instrumento de propiedad, firmado ante notario o mediante el mecanismo previsto por la ley en el lugar donde se lleva a cabo, con la fuerza jurídica que la fe pública le otorga.

Lo que el testamento no hace, porque no es su función ni la de la notaría que lo formaliza, es definir cómo se comportan los herederos entre sí una vez que son copropietarios. No dice quién tiene autoridad para tomar decisiones operativas. No resuelve si el heredero que trabaja en la empresa tiene más o menos derecho a decidir que el heredero que nunca puso un pie en ella. No concilia, media o arbitra cuando dos ramas familiares quieren cosas distintas para el negocio. No previene que un conflicto latente por reparto desigual (como el que el director de nuestro caso intuye y por el cual se cuida tanto) se convierta en litigio.

En el caso que abre este ensayo, el testamento del director resolvió la pregunta de propiedad para su generación: quién hereda cuánto; sin embargo, no resolvió (porque no podía resolverla) la pregunta de gobierno: cómo va a decidir ese grupo de nietos y sobrinos, con participaciones desiguales y grados distintos de involucramiento, cuando el director actual ya no esté para mediar informalmente entre todos ellos.

El análisis: los tres sistemas que conviven en una sola empresa

La literatura especializada en empresa familiar ofrece un modelo que explica con precisión por qué el testamento resulta insuficiente. Este modelo describe tres sistemas que se superponen en toda empresa familiar, cada uno con su propia lógica, sus propias reglas y sus propios tiempos: Familia, Empresa y Propiedad.

La Familia opera con la lógica del afecto, la equidad entre hermanos, la lealtad y la historia compartida. Sus decisiones tienden a buscar que nadie se sienta menos querido que otro.

La Empresa opera con la lógica del mérito, la competencia técnica, los resultados y el mercado. Sus decisiones buscan que quien más sabe y más aporta tenga más autoridad sobre lo operativo.

La Propiedad opera con la lógica del capital: quién es dueño de qué porcentaje, qué derechos económicos y de voto corresponden a esa titularidad, y bajo qué reglas se transmite, se valúa o se vende esa participación.

Una misma persona puede habitar los tres círculos a la vez: hijo, director general y accionista mayoritario; o solo uno: el nieto que hereda acciones pero jamás trabajará en el negocio. El testamento, con toda su solemnidad jurídica, únicamente escribe reglas para el círculo de Propiedad. Sobre Familia y Empresa, guarda silencio absoluto. Y ese silencio no es un vacío neutral, alguien lo llena, casi siempre de manera informal, casi siempre bajo presión, casi siempre en el peor momento posible.

En su formulación completa, el modelo distingue siete posiciones distintas según cuántos círculos ocupa cada persona simultáneamente: el yerno que dirige el negocio sin ser accionista habita únicamente en la Empresa; el hijo que heredó acciones pero construyó su carrera fuera del negocio habita únicamente en la Propiedad, junto con la Familia; el inversionista externo que entra al capital sin vínculo familiar ni rol operativo habita solo en la Propiedad; y el fundador que decide, opera y es dueño mayoritario a la vez es la única persona que ocupa, de forma simultánea, los tres círculos, una posición que, precisamente por concentrar las tres lógicas en una sola persona, es la que hace que el modelo entero funcione sin fricción visible mientras esa persona esté presente. Cuando esa persona falta, cada una de las siete posiciones queda expuesta a una pregunta que antes el fundador resolvía por simple autoridad personal: ¿qué reglas rigen ahora a quien ocupa cada una de esas siete casillas?

Esta distinción, lejos de ser una elaboración teórica sin aplicación práctica en México, está incorporada en el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del Consejo Coordinador Empresarial, en su Cuarta Versión vigente desde enero de 2025. Su Capítulo 9, dedicado por primera vez a empresas familiares, en su Mejor Práctica 81, enfocada en la construcción de protocolos familiares, parten exactamente de esta premisa: la empresa familiar necesita instrumentos distintos para gobernar cada uno de sus tres sistemas y ninguno de esos instrumentos sustituye a los otros dos.

Aplicado al caso: dónde está resuelto y dónde no

Volvamos al laboratorio clínico. En el círculo de Propiedad, la familia ha hecho su tarea dos veces: el testamento de los fundadores y el testamento del director actual definen, con precisión notarial, quién es dueño de qué. Incluso hay un avance incipiente en el terreno de Empresa: actas más ordenadas y algo de disciplina corporativa recién adoptada.

Pero el círculo de Familia permanece prácticamente sin tocar. Nadie ha conversado con la generación que viene sobre por qué el reparto no será igualitario. Nadie ha definido qué pasa si dos nietos con participaciones distintas tienen visiones opuestas sobre el futuro del laboratorio. Nadie ha discutido, en un espacio distinto al de las decisiones del día a día, cómo se sostiene la relación familiar cuando el negocio ya no tenga al director actual haciendo de árbitro no oficial de todos los desacuerdos.

Esa ausencia es exactamente lo que explica la preocupación constante de quien hoy dirige. No teme un problema legal, el testamento está en orden; teme un problema de gobierno familiar que ningún testamento puede prevenir, porque ese documento no fue diseñado para eso.

Un diagnóstico aplicado a este caso (que puede parecer igual a otros, pero nunca lo es) apunta a una secuencia para brindar la solución con acompañamiento profesional, no a una única intervención: primero, formalizar el avance incipiente que ya existe en materia corporativa; segundo, abrir un espacio distinto al de las decisiones societarias; y tercero, documentar un pacto de socios actualizado, de forma que la preocupación de quien hoy dirige deje de depender de su esfuerzo personal y pase a depender de una estructura que le sobrevive.

La visión central

Las familias empresarias y las empresas familiares no tienen un solo problema de sucesión; tienen tres problemas de sucesión simultáneos y distintos: quién hereda el capital, quién hereda la autoridad operativa y qué reglas gobiernan a la familia como propietaria colectiva de algo que todos aman por razones distintas.

Cada uno de esos tres problemas requiere su propio instrumento: el testamento o el fideicomiso testamentario para la propiedad; el pacto de socios y la estructura de gobierno corporativo para la empresa; y el protocolo familiar, construido mediante un proceso de conversación facilitada por alguien que realmente entienda las tres dimensiones, para la familia. Confundir el instrumento que resuelve uno de los tres círculos con la solución integral es el error más costoso y también el más común en la empresa familiar mexicana.

Lo que sigue para septiembre

Septiembre trae, como cada año desde hace más de dos décadas, la campaña nacional que invita a las familias mexicanas a formalizar su testamento. Es una causa legítima y desde nuestra práctica en Treu la respaldamos sin reserva, porque ningún patrimonio debería transmitirse por la vía de un juicio intestamentario, siempre más lenta y usualmente más costosa. Pero para la empresa familiar, ese primer paso que es necesario y es correcto, pero insuficiente, abre la puerta a desarrollar una revisión distinta, esto es, qué ocurre con los otros dos círculos que el Notario, con toda razón, no está destinado a resolver.

A lo largo de este mes, cada pieza de esta serie de insights que compartiremos desarrollará un nodo concreto entre estos tres sistemas, con ejemplos operativos que nos hemos topado en sectores específicos de Baja California, porque muchas veces la realidad amplía más la visión que escenarios ficticios.

No invitamos a desconfiar del testamento. La invitación que hacemos de manera responsable es a entender, con precisión, todo lo que queda pendiente después de firmarlo.