Una gran mayoría de los fundadores que dirigen una empresa familiar creen que tienen un plan de sucesión, pero cuando les preguntamos en qué consiste, la respuesta más frecuente es alguna versión o variante de “mi hijo sabe que algún día tomará el negocio” o “tenemos claro que (tal familiar) es quien va a continuar”. Eso no es un plan de sucesión, es un deseo o una expectativa y las expectativas, a diferencia de los planes, no tienen estructura que las sostenga cuando llega el momento de ejecutarlas.

La diferencia entre una sucesión bien planificada y una mal planificada deja de lado la intención del fundador y se revela claramente en tres preguntas: ¿tiene el sucesor autoridad real o solo un nombramiento?, ¿existen los instrumentos jurídicos que harán la transición operativa y continua?, y ¿se ha construido el gobierno que permite que la empresa funcione independientemente de quién esté al frente?

Los planos donde ocurre la sucesión

La sucesión empresarial, específicamente hablando de empresas familiares, sucede en más de un solo plano o eje, ya que se desarrolla simultáneamente en tres y confundirlos, o atender solo uno, produce precisamente los fracasos que la mayoría de las familias empresarias quisiera evitar.

• Sucesión en la propiedad, es decir, quién hereda qué participación, bajo qué condiciones y con qué derechos y obligaciones como socio. Este es el plano que más frecuentemente está cubierto por instrumentos jurídicos como testamentos, fideicomisos o pactos de socios, aunque no siempre con la profundidad ni la actualización que el momento requiere.
• Sucesión en el gobierno, esto es, quién ocupará el lugar del fundador en el Consejo de Administración, quién representará a la familia en el Consejo Familiar y quién tomará las decisiones estratégicas sobre el rumbo del negocio. Este es el plano que se descuida con mayor frecuencia, donde una empresa puede tener resuelta la sucesión de la propiedad, pero tener un vacío total de autoridad en el gobierno y sobra decir, que no son lo mismo.
• Sucesión en la gestión, que implica quién operará la empresa en el día a día, es decir, quien asumirá el rol de Director General. Este es el plano más visible y, curiosamente, el que más confunde cuando no existe una separación clara entre propiedad, gobierno y gestión, lo que es común en empresas que no se han institucionalizado adecuadamente, porque el sucesor del fundador como Director General no es necesariamente el sucesor en la propiedad ni en el gobierno. Cuando esos tres roles se confunden en una sola persona, la empresa se hace dependiente de ese individuo exactamente igual que lo fue del fundador, repitiendo un modelo de gobierno que muchas veces ya no es compatible con la realidad de la empresa familiar y la complejidad del crecimiento de la familia empresaria.

Los errores que se repiten en los procesos de sucesión empresarial familiar

La literatura sobre empresa familiar y la práctica profesional de asesorar en materia de gobierno corporativo coinciden en identificar ciertos patrones que representan las fallas más frecuentes a la hora de planificar la sucesión empresarial, los cuales no son errores de intención, sino de diseño.

El primero es el sucesor designado sin autoridad real. Cuando un fundador nombra a su hijo como Director General, pero al mismo tiempo sigue tomando todas las decisiones relevantes, el equipo directivo y operativo sabe que el poder real no ha cambiado de manos. En este escenario, la transición es meramente de nombre; el modelo de gobierno por una sola persona continúa pero con una variable diferente o adicional en la ecuación.

El segundo es la transición anunciada sin proceso de transferencia. Aquí, la empresa anuncia que habrá un cambio de liderazgo, pero no existe ningún plan de transición, es decir, qué decisiones pasarán al sucesor y cuándo, cómo se transferirá el conocimiento institucional y qué rol tendrá el fundador durante el período de transición. En ausencia de un proceso establecido, la transferencia ocurre de forma caótica o no llega a ocurrir nunca.

El tercero es la ausencia de instrumentos jurídicos que materialicen la transición. Sin un pacto de socios actualizado con mecanismos de compraventa forzosa; sin nombramiento, facultades o poderes otorgados al sucesor desde antes de que sean necesarios; o sin un Protocolo Familiar que defina cómo se transmiten las participaciones, la sucesión existe solo como conversación, un deseo o expectativa. Las conversaciones, deseos o expectativas no operan empresas, ni familiares, ni de ningún otro tipo.

Una pregunta de lo más productiva que la familia o posibles sucesores pueden contar para iniciar una conversación sobre sucesión con un fundador no es ¿qué pasará con la empresa cuando usted no esté?, esa pregunta es ciertamente incómoda y genera resistencia innecesaria. La pregunta correcta es: ¿qué rol imagina tener en la empresa en los próximos cinco a diez años? Esa formulación convierte la conversación sobre sucesión en una conversación sobre evolución y ese es un punto de partida radicalmente más fructífero para desarrollar las bases de un plan de sucesión empresarial al interior de la familia.

La sucesión empresarial como un proceso de años

Un error muy costoso sobre la sucesión empresarial es verla y tratarla como un evento, un momento en el tiempo en el que el control pasa de una persona a otra, porque la sucesión no es un evento, es un proceso que toma entre tres y diez años para ejecutarse correctamente, dependiendo de la complejidad de la empresa y de la familia.

Tener esto claro tiene una implicación directa sobre el momento correcto para empezar, ya que el momento ideal es siempre antes de que sea urgente, antes de que el fundador esté en malas condiciones de salud, antes de que haya conflicto activo entre potenciales herederos y antes de que cualquiera de las decisiones sobre quién hereda qué esté condicionada por una crisis. Una empresa que empieza a pensar en sucesión cuando el fundador ya está incapacitado realmente está en medio de la gestión de una emergencia, no en un proceso de planificación.

Por qué el gobierno corporativo lo hace posible

Una empresa familiar con un gobierno corporativo funcional, con un Consejo Familiar activo, con autoridad delegada documentada, con pacto de socios vigente y con Protocolo Familiar construido, está infinitamente mejor posicionada para ejecutar una sucesión exitosa que una empresa sin esa estructura previa y la razón es que el gobierno es, por definición, independiente de las personas que lo detentan. Un sistema de gobierno construido adecuadamente sobrevive la transición porque no depende de ningún individuo específico.

Si bien, el gobierno no garantiza el éxito completo de la sucesión empresarial, es la condición promordial que lo hace posible.

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