¿Qué puede hacer exactamente un heredero que recibió una porción de acciones de la empresa familiar pero nunca ha trabajado un solo día en ella? La respuesta es más limitada de lo que la mayoría de las familias o herederos asume y la distancia entre esa expectativa y la realidad legal es, frecuentemente, el origen de esos conflictos que suelen prolongarse durante años.
El problema
Es común que tras una sucesión, uno o varios herederos que no participan en la operación diaria del negocio esperen recibir información constante, detallada y bajo demanda sobre el desempeño de la empresa, como si fueran directivos con acceso operativo. También, es igualmente común que el heredero que sí dirige el negocio, absorbido por la operación diaria, trate la comunicación con sus hermanos o familiares no operativos como un trámite secundario, algo que se resuelve informalmente, cuando hay tiempo, sin un canal adecuado ni una periodicidad definida.
Ambas prespectivas están equivocadas en algún punto. El accionista no operativo sí tiene derechos legales, pero acotados, como el acceso a la información financiera que la ley y los estatutos prevén, participación y voto en la asamblea de socios, así como derecho a las utilidades que se acuerde distribuir. Por el contrario no tiene, por el solo hecho de ser propietario, derecho a intervenir en decisiones operativas del día a día, ni a exigir información fuera de los canales y periodicidad que la propia sociedad determine y asumir lo contrario es un error, una confusión bastante extendida entre las ideas de propiedad, control y gestión. El director, por su parte, tiene la obligación legal y operativa de rendir cuentas a sus socios con la formalidad que la ley exige: convocatorias, actas e informes financieros de por medio; no como un favor a su discreción o como excepción, sino como una obligación legal derivada de su posición.
Diagnóstico específico
En estos escenarios, el conflicto nace de la ausencia de un canal formal de rendición de cuentas que sustituya la confianza informal que existía cuando el fundador (que sabía comunicarse con todos sus hijos a su manera) dirigía el negocio. Sin ese canal institucionalizado de gobierno corporativo, cualquier silencio se interpreta como opacidad y cualquier decisión operativa que el accionista no operativo desconoce se interpreta como una decisión tomada a sus espaldas (en casos extremos incluso se percibe como un fraude o un abuso), aun y cuando cuando legalmente no requería su aprobación.
Implicaciones
La informalidad y la buena voluntad de ambas partes en el momento del conflicto, que para entonces suele ser tarde, nunca forman parte de la solución. La solución depende de estructurar, mientras la relación familiar aún es buena, un sistema de gobierno corporativo funcional: asambleas de socios con periodicidad definida, convocatoria formal y actas que efectivamente se levanten y se conserven; un Consejo de Administración o, en estructuras más simples, un mecanismo equivalente que canalice la rendición de cuentas de forma predecible; y cuando la composición o etapa de desarrollo familiar lo amerita, un Consejo Familiar, donde los temas de la familia como familia empresaria se discutan en un espacio distinto al de las decisiones societarias, evitando que ambas conversaciones se mezclen en la misma mesa.
Un elemento determinante en la práctica de gobierno familiar es la separación entre las conversaciones familiares y las conversaciones de negocio. Cuando el accionista no operativo plantea una inquietud sobre el rumbo del negocio en una comida familiar y recibe a cambio una respuesta informal e incompleta, porque el director tampoco tiene en ese momento ánimo ni información preparada para responder con rigor, ambas partes terminan la conversación con la sensación de que el otro no está actuando de buena fe. Generalmente ninguno de los dos tiene en realidad mala intención, simplemente están usando el canal equivocado para el tipo de pregunta que se está haciendo. Separar el espacio familiar del espacio de gobierno corporativo, de modo que la pregunta sobre el negocio se formule y se responda en la asamblea o en el Consejo y no en la sobremesa del domingo, resuelve buena parte de la fricción antes de que se convierta en desconfianza acumulada.
Tomar acción
El derecho del accionista no operativo a saber qué ocurre en su empresa es innegable, cierto y exigible; pero el derecho del director a decidir sobre la operación sin interferencia externa, accionistas incluidos, también lo es. No entender lo anterior con claridad, a la larga, cuesta más que el ahorro de haber invertido en la asesoría que no corrige ese vicio entre la que sí conoce la diferencia.
Ambos derechos pueden coexistir sin fricción alguna cuando existe una estructura formal de gobierno corporativo que los canaliza y crearla en su momento oportuno es una tarea estratégica que debe estar en la agenda. Sin ella, también coexisten pero en tensión constante y esa tensión, tarde o temprano, encontrará un motivo para manifestarse con toda su intensidad acumulada.
