Existe un momento en la trayectoria de toda empresa familiar exitosa en que el sistema que la hizo crecer empieza a ser el mismo sistema que la frena. Ese momento no ocurre de golpe, ocurre de forma gradual, casi imperceptible, hasta que se vuelve imposible de ignorar. El modelo de decisión que funcionó cuando la empresa tenía diez empleados sigue siendo el mismo que cuando tiene cien y ese modelo tiene un nombre: el fundador.

Más que una crítica, es una descripción estructural. El gobierno por una sola persona, en donde el fundador toma todas las decisiones relevantes, desde la estratégica hasta la operativa, porque conoce la empresa mejor que nadie y tiene la autoridad moral que da haber construido algo desde cero, es el modelo de gobierno más eficiente en las etapas tempranas de cualquier empresa. Lo que pocos aceptan facilmente es que también es el más frágil cuando la empresa crece en complejidad.

Los síntomas que la mayoría no reconoce como síntomas de gobierno

La empresa tiene una oportunidad de negocio que requiere una decisión en cuarenta y ocho horas, pero no hay ningún órgano con autoridad para tomarla sin el fundador y el fundador está en viaje. La decisión espera, la oportunidad no.

Un directivo de alto perfil y desempeño, externo a la familia, lleva tres años en la empresa y ha llegado al límite de su autoridad real, pues todo lo que está por encima de cierto umbral de decisión requiere aprobación del fundador o consenso familiar y entonces renuncia. La empresa gasta entonces seis meses y recursos significativos en encontrar a su reemplazo, que choca frecuentemente con el mismo techo de crecimiento en doce meses.

Los hijos del fundador trabajan en la empresa desde hace cinco años. Tienen títulos y tienen responsabilidades, pero no tienen autoridad real, porque las decisiones que importan siguen pasando por su padre. La relación entre el rol directivo y el rol familiar se ha confundido de tal manera que ya nadie sabe qué tipo de conversación está teniendo en ningún momento.

Ninguno de esos tres escenarios aparece en el estado de resultados y los tres son síntomas del mismo problema: el modelo de decisión no creció con la empresa.

Por qué el éxito hace el problema más difícil de ver

La razón por la que este patrón es tan frecuente en gran parte de las empresas familiares y tan difícil de resolver es que el éxito del fundador valida el modelo que creó el mismo problema, es decir, si la empresa llegó a donde está con este sistema, ¿por qué cambiarlo? La lógica parece razonable hasta cierto punto, pero el error está en asumir que el sistema que produjo el crecimiento es el mismo que puede sostenerlo y continuarlo.

El modelo de gobierno por una sola persona tiene una característica que lo hace insostenible con el paso del tiempo: es indelegable. No porque el fundador no quiera delegar, sino porque en ausencia de una estructura que defina qué puede decidir cada quien, la delegación no tiene un marco en el cual anclarse. Ciertamente, se puede delegar la ejecución; pero sin gobierno, no se puede delegar la autoridad.

Un criterio práctico para identificar si este es el problema: ¿puede la empresa operar durante dos semanas sin que el fundador tome una sola decisión relevante? Si la respuesta honesta es no, el modelo de gobierno necesita atención antes de que la empresa lo necesite con urgencia.

Lo que este problema no es

Es importante ser preciso sobre lo que este diagnóstico no implica, porque la confusión es frecuente y genera resistencia innecesaria.

Hablar del modelo de gobierno en una empresa familiar no es una pregunta de sucesión. Construir una estructura de gobierno no significa nombrar un sucesor ni retirarse o ceder el control, significa crear el sistema que permite que la empresa tome decisiones con criterios claros, documentados y compartidos, independientemente de quién esté presente en cada momento. El fundador puede seguir siendo el actor más importante del sistema; el punto es lograr la estructura para que el sistema no dependa exclusivamente de él.

Tampoco es una cuestión de confianza en el equipo, porque no estamos hablando que el equipo no sea capaz de decidir; el problema es que no existe ninguna estructura que defina qué puede decidir ese equipo y bajo qué condiciones. Sin esa estructura, la delegación siempre se manifiesta de manera informal, siempre revocable y siempre ambigua, lo cual no es un problema de personas, sino de diseño de gobierno.

El paso que cambia el modelo

El primer paso en la construcción efectiva de un gobierno corporativo funcional en una empresa familiar es también el más importante, el diagnóstico de qué decisiones se están tomando mal o no se están tomando, porque no existe el mecanismo correcto para tomarlas. Ese diagnóstico suele revelar, con una claridad que suele sorprender al fundador, cuánto se está pagando por la ausencia de estructura.

Es preciso aclarar que el gobierno corporativo no es la solución a todos los problemas de una empresa familiar, pero es la condición que hace posibles las otras soluciones. Una empresa con gobierno funcional puede retener talento directivo externo, puede tomar decisiones estratégicas sin la presencia del fundador y puede atravezar la entrada a la empresa de la siguiente generación sin que cada conversación sobre el negocio sea también una conversación sobre la familia, porque no lo es.

Mañana liberamos nuestra guía sobre Gobierno Familiar y Órganos de Decisión. Incluye el marco completo de los cinco órganos de gobierno y un diagnóstico de doce preguntas para identificar en qué etapa está tu empresa.