Por más que se revise un estado financiero con apoyo del contador de la empresa, existe un costo organizacional que nunca es visible en ellos, porque no es una contingencia fiscal, tampoco es una demanda laboral ni es un crédito en mora, pero se acumula todos los meses en toda empresa familiar que opera sin gobierno corporativo funcional. Se acumula en las decisiones que no se tomaron, en el talento que ya se fue, en el financiamiento que no llegó y en el valor que se destruye silenciosamente en cada proceso de transición empresarial que nadie preparó a tiempo.

Estamos hablando del costo generado por el vacío de gobierno corporativo. Su característica distintiva es que no anuncia su llegada y genera fricción antes de generar una catástrofe al interior de la empresa, hasta que inevitablemente ese vacío genera esa catástrofe.

Los escenarios reales que ocurren en las empresas familiares

El escenario de la parálisis estratégica.

Una oportunidad de negocio muchas veces requiere una decisión y acción en cuarenta y ocho horas, ya sea un contrato, una adquisición, una propuesta o una respuesta a un competidor que se mueve rápido. La empresa no está preparada y no existe ningún órgano con autoridad clara para tomar esa decisión sin el fundador y el fundador está inaccesible, por cualquier motivo. Consecuentemente, esa decisión recorre el circuito informal, es decir, el hijo directivo, la esposa accionista o el contador de confianza, sin llegar a ningún foro con autoridad formal y real. Como resultado, la oportunidad se cierra antes de que haya respuesta.

Ese ciclo, repetido incontables veces al año en empresas sin gobierno funcional, no produce una crisis visible, pero produce una empresa que crece más despacio de lo que podría, que responde peor de lo que debería y que acumula decisiones estratégicas diferidas cuyo costo nunca aparece en ningún reporte contable, porque el costo de oportunidad (de perder una oportunidad) es invisible por definición.

El escenario del talento externo.

Una persona directiva de alto perfil y alto desempeño, pero sin vínculo familiar, ha construido el área comercial o el área operativa de la empresa en dos a cinco años. Tiene todo el conocimiento institucional, las relaciones con los clientes clave y la capacidad para liderar el siguiente ciclo de crecimiento, pero ha llegado al límite de su autoridad real, porque cada decisión que excede cierto umbral requiere el consenso de la familia y ese consenso nunca es predecible, no tiene plazos y, en la realidad, esa persona no tiene ni voz ni voto en él. El resultado que vemos, ese talento sale de la empresa a un entorno más institucionalizado.

La empresa entonces gastará meses reemplazándola, a un costo que incluye no solo el proceso de búsqueda sino la pérdida de conocimiento no documentado y el deterioro de relaciones comerciales que solo esa persona mantenía y el sustituto encontrará exactamente el mismo techo en menos de dos años. El problema no era esa persona, sino la estructura de la empresa.

El escenario del financiamiento condicionado.

La empresa solicita una línea de crédito significativa a un banco o evalúa la entrada de un fondo de capital privado. La institución realiza una revisión básica de gobierno corporativo, sus actas de sesiones del consejo, pacto de socios vigente, documentación de la estructura de autoridad y plan de sucesión. En la revisión sale a la luz que esas actas son irregulares o inexistentes, que el pacto de socios tiene diez años y varios vacíos o que no hay documentación de sucesión empresarial. La institución condiciona el crédito a resolver el gobierno corporativo primero, con un plazo que en la mayoría de los casos la empresa no puede cumplir en condiciones de operación normal o sencillamente no aprueba la operación.

El resultado negativo no es solo un financiamiento perdido, sino el crecimiento de la empresa no capitalizado, el proyecto no ejecutado y la oportunidad de mercado que otro mejor preparado capturó.

Un costo con efecto multiplicador

Cada uno de los costos antes mencionados no es aislado, ya que la parálisis en la decisión estratégica erosiona el posicionamiento competitivo, la pérdida de talento directivo externo reduce la capacidad de ejecución de la empresa y la imposibilidad de acceder a financiamiento institucional limita el crecimiento.

Los tres se potencian entre sí negativamente, esto es así porque una empresa con posicionamiento deteriorado, capacidad de ejecución reducida y crecimiento limitado es menos atractiva para el talento, menos confiable para los financiadores y menos ágil para capturar oportunidades. El ciclo se repite y se retroalimenta a sí mismo, alimentando la estadística de permanencia de las empresas familiares en el mercado una segunda o tercera generación.

El vacío de gobierno va desgastando la empresa en las decisiones que no se tomaron a tiempo, en el talento que no se pudo retener y en el valor que se diluyó en cada transición que nadie preparó. Ese costo no aparece en el estado de resultados y no destruye la empresa en un día, pero está ahí, en lo que la empresa pudo haber sido y no fue.

Por qué el problema persiste aunque sea visible

La razón por la que la mayoría de las empresas familiares posterga la construcción del gobierno corporativo comúnmente no es por ignorar su importancia, pero sí se relaciona con mantener una posición de comodidad, ya que el costo de no tenerlo no se siente como urgencia, la empresa opera y aparentemente sigue un buen curso, hasta que se convierte en una crisis y entonces la comodidad deja de serlo.

La empresa sobrevive sin gobierno, eso es innegable, muchas prosperan a pesar de su ausencia; sin embargo, el problema es que sobrevivir sin gobierno no origina el mismo resultado que crecer con gobierno. La distancia entre ambos escenarios es invisible hasta que se tiene un punto de comparación, el cual generalmente es una crisis que implica destinar mayores recursos de la empresa o de la familia para solucionarla que haber invertido en institucionalización cuando no lo era.

La última versión del Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), dedicó por primera vez un capítulo a las empresas familiares y ese gesto institucional no es por moda, constituye el reconocimiento explícito del organismo empresarial de mayor representatividad en México de que el gobierno familiar es una necesidad estructural del tejido empresarial del país, no una sofisticación opcional o reservada para cierto tipo de empresas.

El diagnóstico y enfoque correctos

La pregunta que la mayoría de fundadores se hace es ¿puede mi empresa permitirse en este momento invertir en construir gobierno corporativo?, pero esa es precisamente la pregunta equivocada.

El enfoque correcto es ¿cuánto costo está acumulando y pagando mi empresa por no tenerlo?, sumando en esa canasta las decisiones estratégicas diferidas, el talento no retenido, el financiamiento no accedido y el valor no creado; el costo silencioso del vacío de gobierno corporativo en la mayoría de las empresas familiares excede con creces el costo de construir el sistema que lo resuelve.

Cerramos dos semanas de contenido sobre gobierno familiar con esta pregunta con toda intención y no para generar alarma, sino para convertir comprensión en acción. El diagnóstico que permite identificar exactamente dónde están las brechas más importantes en la estructura de gobierno corporativo de una empresa familiar es el punto de partida, el resto es diseño e implementación.

Treu Legal & Business asesora a empresas familiares en el diseño e implementación de su gobierno corporativo, desde el diagnóstico de brechas hasta la construcción de los instrumentos que hacen el gobierno funcional y operativo. La Strategic Legal Session es 60 minutos de diagnóstico enfocado en la estructura de gobierno de tu empresa.